當前位置：中國廣告人網站--->品牌營銷欄目--->知識管理-->詳細內容 應用ERP與國情和廠情的關系 作者：佚名 日期：2001-11-23 字體：[大] [中] [小]

ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式,是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟件的先驅MRPⅡ已經在我國推廣應用十多年,總的來說,其應用深度和廣度都不到位,多數企業(yè)的效果不顯著,沒有引起企業(yè)決策者的震動和人們的廣泛關注。當我們還在不斷摸索、反復討論,處于否定、肯定之中時,國外已將MRPⅡ理論提升到ERP,即廣義企業(yè)資源計劃,并在企業(yè)中加以深化。而筆者正在實施中的企業(yè),卻處在徘徊、反復、回潮或者震動之中。為實施MRPⅡ走過了十年的路程,還未能達到國外初步水準,很值得我們回味和反思,并在思想上、行動上著手清理和解決這些問題。


(1) 實施E
RP是企業(yè)管理全方位的變革
企業(yè)領導層應該首先是受教育者,其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者,規(guī)范企業(yè)管理及其有關環(huán)節(jié),使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動,使現代管理意識扎根于企業(yè)中,成為企業(yè)文化的一部分。國外企業(yè)實施ERP似乎沒有討論的余地,全盤接受,自覺性強。其實,辦企業(yè)這樣做是天經地義的,而我們還要等待思想提高,觀念更新,有時還要避開鋒芒,遷就陳腐,互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別,這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。


(2) 企業(yè)管理班子要取得共識
要眼睛向內,練好內功,做好管理的基礎工作,這是任何再好的應用軟件和軟件供應商都無法提供的,只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為"第一把手工程"也是我們的特色,這說明了企業(yè)的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統(tǒng),牽動全局,沒有第一把手的參與和授權,很難調動全局。在我國特定的企業(yè)文化背景下,這一問題更顯得突出。我們強調領導班子的共識,就像ERP是MBA必修的課程,搞企業(yè)就應具備這樣的專業(yè)背景。遺憾的是,我們發(fā)覺在ERP的實施中企業(yè)決策的個人色彩太濃了,隨著決策者的喜、怒、哀、樂而變化,隨著領導的變遷而變化,幾上幾下,而不是遵循現代企業(yè)管理的內在規(guī)律。實踐證明,這對于持久、深化和完善ERP的實施是極為不利的。


(3) ERP的投入是一個系統(tǒng)工程
ERP的投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較,并不那么直觀、淺顯和明了,投入不可能馬上得到回報,見到效益。ERP的投入是一個系統(tǒng)工程,并不能立竿見影,它所貫徹的主要是管理思想,這是企業(yè)管理中的一條紅線。它長期起作用、創(chuàng)效益,在不斷深化中向管理要效益。
此外,實施ERP還要因地制宜,因企業(yè)而別,具體問題具體分析。首先,要根據企業(yè)的具體需求上相應的系統(tǒng),而不是籠統(tǒng)地都上小型機,或者不顧企業(yè)的規(guī)模上Windows NT,這樣長期運作,對企業(yè)危害性極大。其次,這種投入不是一勞永逸的,由于技術的發(fā)展很快,隨著工作的深入,企業(yè)會越來越感到資源的緊缺,因此,每年應有相應的投入,才能保證系統(tǒng)健康地運轉。


(4) ERP的實施需要復合型人才
他們既要懂計算機技術,又要懂管理。當前我國高校對復合型人才的培養(yǎng)遠遠滿足不了企業(yè)的需求。復合型人才的培養(yǎng)需要有一個過程和一定的時間,但我國有的企業(yè)領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者,沒有把他們當作是企業(yè)來之不易的財富,是一支重要的隊伍。這與我國長期忽視管理有關,這些復合型人才在企業(yè)中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發(fā)者,而是"輔助"角色,不是政策傾斜對象,這種因素是造成人才流失的重要原因。另外,當企業(yè)上ERP時,這些復合型人才起到了先導作用,而一旦管理進入常規(guī),他們似乎又成為多余的人,這已成為必然規(guī)律。在人才市場上,復合型人才最為活躍,那些有眼力的企業(yè)家都會下功夫挖掘人才,而這也不利于實施隊伍的穩(wěn)定。


總之,條件具備的企業(yè)要不失時機地上ERP管理系統(tǒng),不能只搞純理論研究、再研究,長時間地考察。要首先整理好內部管理基本數據,選定適合自己企業(yè)的ERP軟件,條件成熟了就上。